Φαρμακείο και Ανάλυση Εξωτερικού Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος: Εκτίμηση Ευκαιριών και Απειλών

Η αναγκαιότητα μιας στρατηγικής ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι τόσο επιβεβλημένη όσο και η επαρκής ρευστότητα κάθε επιχείρησης...

Αποτελεί, θάλεγε κανείς, στοιχείο ανάπτυξης ή καταστροφής της!

Είναι γνωστό ότι το εξωτερικό περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι συνεχώς μεταβαλλόμενο, πολλές φορές ανασφαλές, απρόβλεπτο και με μια ιδιαίτερη ρευστότητα σε γεγονότα και καταστάσεις, ειδικά τώρα που συμπιέζεται από σημαντικές οικονομικές παραμέτρους.

Απαραίτητο λοιπόν για τις σύγχρονες επιχειρήσεις, η έγκαιρη «ψηλάφησή» του, η ανάλυσή του, η διάγνωση των απειλών, αλλά και των ευκαιριών.

Ας φανταστούμε τους εαυτούς μας καπετάνιους σε ένα φανταστικό ταξίδι στο γύρο του κόσμου.

Αναμφισβήτητα η ασφάλεια του πλοίου μας έχει άμεση σχέση με την έγκαιρη και ασφαλή πρόβλεψη των καιρικών συνθηκών κατά τη διάρκεια του ταξιδίου μας.

Ειδικότερα για το ελληνικό φαρμακείο στη σημερινή εποχή, η καταγραφή, η ανάλυση και η κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, θα έλεγα ανεπιφύλακτα ότι είναι καθαρά θέμα επιβίωσης.

Πολλές φορές στην καριέρα μου έχω δει συναδέλφους να ανοίγουν φαρμακείο με μόνο κριτήριο «δεν υπάρχει άλλο κοντά», εκπληρώνοντας πολλές φορές το διακαή πόθο της οικογένειας, χωρίς να αναλύουν πιθανούς κινδύνους που μπορεί να εμφανιστούν στο άμεσο μέλλον.

Μάκρο- και Μίκρο-Περιβάλλον

Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει ανάλυση του μακρο-περιβάλλοντος, δηλαδή των δυνάμεων του περιβάλλοντος που επηρεάζουν όλες τις επιχειρήσεις, αλλά και του μικρο-περιβάλλοντος, δηλαδή των αλλαγών του περιβάλλοντος που αφορούν μόνο το συγκεκριμένο κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση.

Όταν η επιχείρηση διερευνά το μακρο-περιβάλλον, μελετά ουσιαστικά έξι διαστάσεις ήτοι: το οικονομικό, το τεχνολογικό, το πολιτικό, το κοινωνικό, το δημογραφικό και το παγκόσμιο περιβάλλον.

Οι τέσσερις πρώτες διαστάσεις είναι και οι πιο σημαντικές, γνωστές διεθνώς και ως PESTanalysis (Political, Economic, Social, Technological).

Είναι πολύ πιθανό μερικοί από τους αναγνώστες αυτού του άρθρου, επαναπαυόμενοι στις δάφνες των «σταθερών» και «κεκτημένων», να θεωρούν πολύ εξειδικευμένη και ίσως αστεία για τις μικρές επιχειρήσεις- φαρμακεία τους μια τέτοιου είδους ανάλυση.

Θα ήθελα όμως να υπενθυμίσω ότι, μάκρο-περιβάλλον ήταν η υπόθεση της γρίπης των χοίρων, που οδήγησε αρκετούς συναδέλφους σε αλόγιστες αγορές και ότι μάκρο-περιβάλλον είναι και η συνολική απόφαση της Ευρωπαϊκής κοινότητας για το φάρμακο και τους κανόνες που το διέπουν.

Η ανάλυση του μίκρο–περιβάλλοντος στηρίζεται πάνω στο μοντέλο Porter, όπως θα αναλύσουμε με παράδειγμα πιο κάτω και αφορά κάθε τι που μπορεί αρχικά να είναι απειλή αλλά στη συνέχεια ευκαιρία, όπως η είσοδος νέων επιχειρήσεων στο κλάδο, η δύναμη των προμηθευτών, η δύναμη του αγοραστικού κοινού, η υποκατάσταση προϊόντων του κλάδου με άλλα που πιθανόν να μπορούν να διανεμηθούν και από άλλα κανάλια διανομής και τέλος ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου, ειδικά όταν η αγοραστική πίττα μειώνεται, άρα και το μερίδιο ανά μονάδα φαρμακείου μειώνεται.

Θα ήθελα στο σημείο αυτό να υπενθυμίσω στους αναγνώστες αυτού του άρθρου, ότι κατά τη διάρκεια της τελευταίας 10ετίας, οι αλλαγές που συντελούνται παγκοσμίως είναι δραματικές.

Όλοι έχουμε «ακούσει» για επιχειρήσεις που ανέστειλαν τη λειτουργία τους γιατί δεν παρουσίασαν τη δέουσα ευλυγισία και ικανότητα να διαγνώσουν τις αλλαγές στο περιβάλλον τους.

Ιδιαίτερα δε επικίνδυνο είναι όταν η επιχείρηση γνωρίζει ευμάρεια και εύκολο πλουτισμό λόγω ευνοϊκών συνθηκών στο μίκρο-περιβάλλον, με αποτέλεσμα να μην μπορεί να δει έγκαιρα τους κινδύνους που έρχονται από το μάκρο-περιβάλλον και που σίγουρα θα ταράξουν συθέμελα και το δικό της μικρόκοσμο.

Ίσως με ένα παράδειγμα να είναι καλύτερα κατανοητό το συγκεκριμένο θέμα:

Ένα φαρμακείο στηρίζει την επιχειρηματική του δραστηριότητα στον όγκο των συνταγών από κάποιο κέντρο μαζικής συνταγογράφησης.

Ικανοποιείται απόλυτα από το σταθερό έσοδο του, με την σταθερή τιμή και το σταθερό ποσοστό κέρδους.

Η οικονομική κρίση όμως αναγκάζει την κυβέρνηση να επέμβει ποικιλότροπα πάνω στο κομμάτι που η ίδια πληρώνει, με μια σειρά από δραματικές αλλαγές, όπως μείωση ή και κατάργηση των «σταθερών», πιθανή δυσχέρεια πληρωμών κλπ.

Στην περίπτωση αυτή έχουμε σαφέστατα επιρροή του μικρο-περιβάλλοντος από το μακρο-περιβάλλον.

Ας δούμε ένα ακόμη παράδειγμα: πώς η αλλαγή του μάκρο-περιβάλλοντος μπορεί να είναι ευκαιρία ή απειλή για μια επιχείρηση τοπικού βεληνεκούς.

Τα τελευταία χρόνια αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ μια τάση «πράσινης φυγής» και αυτό σαν παγκόσμια απόρροια του σύγχρονου τρόπου ζωής.

Αποτέλεσμα αυτής της τάσης είναι η ανάπτυξη μικρών τουριστικών μονάδων με εναλλακτική μορφή τουρισμού, τον λεγόμενο «αγροτουρισμό».

Αντιθέτως έχουν καταγραφεί περιστατικά χρεωκοπίας μεγάλων τουριστικών επιχειρήσεων και μάλιστα σε συντομότατο χρονικό διάστημα, λόγω έλλειψης διορατικότητας και πολλές φορές μάλιστα αυτό οφείλεται σε υπέρμετρο «εγωισμό» και εφησυχασμό, λόγω της μέχρι πρόσφατα επιτυχημένης πορείας τους.

Συμπερασματικά, θα μπορούσαμε να ισχυρισθούμε ότι οι επιχειρήσεις που δεν προσδιορίζουν, επιβλέπουν, προβλέπουν και αξιολογούν τις εξωτερικές επιδράσεις του περιβάλλοντος, μπορεί να «χάσουν» ευκαιρίες και να βρεθούν αντιμέτωπες με απειλές, να «δούνε» τις στρατηγικές τους να αποτυγχάνουν ή να είναι αναποτελεσματικές και μη ανταγωνιστικές.

Για όλους τους παραπάνω λόγους, η ανάλυση και η διάγνωση του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι μια ιδιαίτερα σημαντική διαδικασία, αρκετά επίπονη και δύσκολη, που απαιτεί ικανότητες και γνώσεις από τους φαρμακοποιούς managers.

Η μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης δεν είναι μόνο προνόμιο των μεγάλων επιχειρήσεων, άλλα και των μικρών και ανεπιφύλακτα θα έλεγα πιο σημαντικό για αυτές τις τελευταίες, λόγω του ότι είναι πιο ευάλωτες στις εξωτερικές δυνάμεις που ασκούνται.

Ανάλυση Παραγόντων - Τα Απαραίτητα Εργαλεία

Θα κάνουμε μια μικρή αναφορά στις παραμέτρους που συμμετέχουν στην ανάλυση τόσο του μάκρο, όσο και του μίκρο-περιβάλλοντος, ευελπιστώντας ότι το παρόν άρθρο σε συνέργεια με την κατάλληλη εκπαίδευση, θα κινητοποιήσει ορισμένους για καλύτερη μελέτη και ανάλυση.

Η απλή αναφορά και ανάλυση των παραγόντων, καθώς και ο πίνακας με την ΜΗΤΡΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ, θα είναι ένα πρώτο εργαλείο για τον κάθε συνάδελφο, ώστε να κάνει την προσωπική του διεργασία και ανάλυση, ανάλογα με το τι ο κάθε ένας διαβλέπει ως απειλή και ευκαιρία .

Ο γράφων θα είναι στη διάθεση κάθε συναδέλφου σε περίπτωση που ζητηθεί η γνώμη του.

Παράγοντες Εξωτερικού Μάκρο-Περιβάλλοντος

Με την έννοια αυτή να θυμηθούμε ότι μιλάμε για όλες τις παραμέτρους που επηρεάζουν το σύνολο των επιχειρήσεων.

Αυτές είναι:

1. Οικονομικό Περιβάλλον:

Εδώ εξετάζονται τα μακροοικονομικά μεγέθη μιας οικονομίας και κυρίως της χώρας που βρισκόμαστε.

Οι πλέον απλοί παράγοντες είναι:

Το ΑΕΠ, η Ανεργία, Οικονομίες κλίμακας, Επιτόκια δανεισμού, οι μισθοί και εισφορές, ο πληθωρισμός, τα διαθέσιμα προγράμματα και το ύψος αυτών, κλπ

2. Τεχνολογικό Περιβάλλον:

Σοβαρότατη παράμετρος για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Η τεχνολογία μπορεί να σταθεί δίπλα στην επιχείρηση πολύτιμος σύμβουλος και αρωγός στην προσπάθεια ανάπτυξής της.

Στον δικό μας τομέα του φαρμακείου θα μπορούσαμε να αναφέρουμε:

Το εύρος και τη χρήση προγραμμάτων ηλεκτρονικών υπολογιστών, τα οποία πέρα από τα κλασικά προγράμματα διαχείρισης φαρμακείου, προσφέρουν στρατηγικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση όπως CRM, BUSINESS STRATEGY, κλπ.

  • Τεχνολογία εργαστηρίου επίσης, που δίνει τη δυνατότητα παραγωγής προϊόντων και διαφοροποιεί την επιχείρηση από τον ανταγωνισμό.
  • Αυτοματισμοί, μια τεχνολογία που θα αναπτυχτεί σύντομα και δίνει πολλά πλεονεκτήματα στο χρήστη, όπως καλύτερη διαχείριση αποθήκης, ώστε να μπορεί να πετύχει καλύτερα οικονομικά μεγέθη μέσα από τη διαχείριση του στοκ, όσο και καλύτερη διαχείριση χρόνου εκτέλεσης συνταγής και εξοικονόμηση χώρου πωλήσεων.

3. Πολιτικό και Νομικό Περιβάλλον:

Οι νομικές αποφάσεις μπορούν να επηρεάσουν μια επιχείρηση. Μπορούν με τον κατάλληλο χειρισμό να γίνουν από απειλή, μεγάλη ευκαιρία για μια επιχείρηση, αρκεί να μπορεί να διαβλέψει τα μελλοντικά πλεονεκτήματα και να κάνει άμεση χρήση των νομοθετικών διαταγμάτων προς όφελός της.

Θα αναφέρουμε παραμέτρους όπως:

Η εργατική νομοθεσία, νόμοι για το περιβάλλον, φορολογία, κίνητρα κλπ.

4. Κοινωνικο – Πολιτιστικό Περιβάλλον:

Αλλαγές στον τρόπο ζωής, μετακινήσεις πληθυσμών, επίπεδο ζωής, επίπεδο εκπαίδευσης, κοινωνικές σχέσεις.

Παράγοντες που ο καθένας από μόνος του μπορεί να επηρεάσει τη στρατηγική μιας επιχείρησης.

Παράδειγμα, η έλλειψη χρόνου από τον τρόπο ζωής μας, πιέζει το χρόνο παραμονής του καταναλωτή μέσα στο φαρμακείο, ο οποίος απαιτεί γρήγορο σέρβις και αυτό με τη σειρά του απαιτεί από τη μεριά της επιχείρησης, ικανό αριθμό προσωπικού αλλά και διαρκή εκπαίδευση, ώστε να είναι σε θέση να εφαρμόσει τη γρήγορη και αποτελεσματική εξυπηρέτηση ,

5. Δημογραφικό Περιβάλλον:

Η υψηλή υπογεννητικότητα σε μια περιοχή μπορεί να αποτελεί απειλή για μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε περιοχή με πληθυσμό που γερνά και δεν ανανεώνεται.

Άλλοι παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν είναι, η ηλικιακή κατανομή του πληθυσμού, η μετανάστευση, το μέγεθος οικονομίας, το προσδόκιμο ζωής κλπ.

6. Παγκόσμιο Περιβάλλον:

Η παρούσα παράμετρος δεν επηρεάζει άμεσα τον τομέα φαρμακείο, αλλά χρήζει παρακολούθησης, διότι μεταβολές στο παγκόσμιο περιβάλλον πχ διαχείριση φαρμάκων και ΜΗΣΥΦΑ μέσω internet, μπορεί να αποτελούν μια απειλή του αύριο, όπως και η τάση της αγοράς να παραδίδονται τα αγαθά κατευθείαν από την παραγωγή στον τελικό καταναλωτή.

Παράγοντες Εξωτερικού Μίκρο-Περιβάλλοντος:

Το μίκρο-περιβάλλον μιας επιχείρησης μπορεί να περιγραφεί πιο εύκολα χρησιμοποιώντας το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του PORTER.

Οι παράμετροι αυτοί με την σειρά αξιολόγησης είναι οι εξής:

1. Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων:

Η ευκολία ή όχι με την όποια μια επιχείρηση μπορεί να εισέλθει στον κλάδο, καθώς και τα οικονομικά μεγέθη που απαιτούνται για τη λειτουργίας της.

2. Η διαπραγματευτική ικανότητα των προμηθευτών:

Η ικανότητα αυτή μπορεί να επηρεάσει την ένταση του ανταγωνισμού σε ένα κλάδο.

Παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν αυτή την ικανότητα είναι:

Ο αριθμός των προμηθευτών,

  • Το μέγεθος και το κύρος του αγοραστή,
  • Το πόσο διαφορετικά προϊόντα έχουν μεταξύ τους οι προμηθευτές,
  • Η δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών και
  • Η δυνατότητα των προμηθευτών να γίνουν άμεσοι ανταγωνιστές μας

Ίσως στο σημείο αυτό με μια μικρή αναφορά βγαλμένη από την καθημερινότητα της ζωής του φαρμακείου, να γίνουν περισσότερο αντιληπτά στους αναγνώστες τα παραπάνω.

Η πληθώρα εταιρειών-προμηθευτών με ομοειδή προϊόντα (πχ φυτικά συμπληρώματα, καλλυντικά…κ.α), δίνει τη δυνατότητα στον φαρμακοποιό να επιλέξει, αλλά και στα πλαίσια του υγιούς ανταγωνισμού να πετύχει καλύτερους όρους συνεργασίας.

Η δυνατότητα αυτή βελτιώνεται ή δυσχεραίνει, αναλογικά εξαρτώμενη από το πλήθος των ομόρων εταιρειών, από τα προϊόντα τους, αλλά και τη δυνατότητα του φαρμακοποιού να αντικαταστήσει προϊόντα κάποιου προμηθευτή με εξ’ ίσου αξιόλογα άλλου προμηθευτή.

Παράλληλα δε θα πρέπει να παραβλέπουμε και τη τάση ορισμένων προμηθευτών που όταν κατακτούν την αγορά, προχωρούν και σε δικά τους καταστήματα, οπότε γίνονται παράλληλα και ανταγωνιστές.

3. Η διαπραγματευτική ικανότητα των αγοραστών:

Η ικανότητα αυτή μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα σημαντική όταν:

Ο αγοραστής έχει μεγάλο μέγεθος και κύρος στην αγορά,

  • Ο αριθμός των προμηθευτών είναι μεγάλος,
  • Ο αγοραστής γνωρίζει πολλές πληροφορίες για τα μεγέθη της επιχείρησης και όταν
  • Το προϊόν δεν είναι ιδιαίτερα διαφοροποιημένο ή καινοτόμο

Η περίπτωση αυτή είναι αρκετά πιο πολυσύνθετη για το φαρμακοποιό manager.

Το μέγεθος της αγοραστικής δύναμης του φαρμακοποιού είναι σαφέστατα πλεονέκτημα στη διαπραγματευτική πράξη, ιδιαίτερα σε δίκτυα φαρμακείων με ομαδικές αγορές.

Επίσης η γνώση του μεριδίου αγοράς του προμηθευτή συνολικά σαν εταιρεία, αλλά και σε κάθε προϊόν ή κατηγορία, αποτελεί στοιχείο δυνατό για τη διαπραγμάτευση, μιας και μπορεί να αντικρούσει την όποια θέση με διάθεση παραπλάνησης από μεριάς του προμηθευτή, όσο αφορά τα πραγματικά του μεγέθη, προκειμένου να εντυπωσιάσει τον αγοραστή-φαρμακοποιό.

Τέλος ένα καινοτόμο και πρωτότυπο προϊόν έχει κατά πολύ δυσκολότερη διαπραγματευτική διαδικασία, από ένα «πολυφορεμένο» κοινό προϊόν.

4. Η τάση για υποκατάστατα προϊόντα:

Πολλές φορές υπάρχει τάση του καταναλωτικού κοινού να υποκαθιστούν προϊόντα παραδοσιακά, με υποκατάστατα άλλης φύσης και προέλευσης.

Ένα παραδοσιακό σιρόπι για το βήχα υποκαθίσταται πια πολλές φορές από ένα «εναλλακτικό σιρόπι» ακολουθώντας την «πράσινη τάση».

5. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων:

Οι παράγοντες που μπορεί να προσδιορίζουν την ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων του ίδιου του κλάδου είναι:

Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς,

  • Ο αριθμός και το μέγεθος των ανταγωνιστών,
  • Η συνήθεια των καταναλωτών να «αλλάζουν» ή όχι προϊόντα,
  • Η διαφοροποίηση ή μη των προϊόντων και
  • Η προσπάθεια για αλλαγή της «θέσης» της επιχείρησης.

Μήτρα Αξιολόγησης Εξωτερικού Παράγοντα

Ας δούμε τώρα πώς μπορούμε όλα τα προγενέστερα να μας βοηθήσουν στην απεικόνιση και σαφή εκτίμηση ευκαιριών και απειλών.

Η εκτίμηση των ευκαιριών και των απειλών για την επιχείρηση μπορεί να προκύψει από τη Μήτρα Αξιολόγησης του Εξωτερικού Παράγοντα (External Factor Evaluation EFEmatrix).

Η EFE στοχεύει στο να συνοψίσει το μίκρο- και μάκρο-περιβάλλον μιας επιχείρησης, προκειμένου να αξιολογήσει τις ευκαιρίες και τις απειλές που προκύπτουν από αυτό.

Ο γράφων αναφέρει απλά ένα παράδειγμα σαν άσκηση. Οι συνάδελφοι θα μπορούν να δουν το παράδειγμα και να δημιουργήσουν την δική τους EFE.

Η ανάλυση γίνεται σε 5 στάδια:

1ο Στάδιο

Καταγράφουμε τους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος όπως έχουν περιγραφεί και γράφουμε από 10 - 20 ευκαιρίες και απειλές που επηρεάζουν την επιχείρησή μας.

Πρώτα γράφονται οι ευκαιρίες και στη συνέχεια οι απειλές, όσο το δυνατό πιο αναλυτικά γίνεται.

2ο Στάδιο

Το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει τον καθορισμό συντελεστή βαρύτητας για κάθε ένα από τους παράγοντες που προσδιορίσθηκαν.

Ο συντελεστής βαρύτητας θα λάβει τιμές από 0,00 (καθόλου σημαντικός παράγοντας) μέχρι το 0,90 (πάρα πολύ σημαντικός παράγοντας).

Οι ευκαιρίες λαμβάνουν συνήθως υψηλότερο συντελεστή. Τέλος το άθροισμα πρέπει να είναι ίσο με τη μονάδα .

3ο Στάδιο

Στο τρίτο στάδιο βαθμολογείται ο κάθε παράγοντας ως προς το ποσοστό επιτυχίας, προκείμενου να προσδιορισθεί το κατά πόσο μπορεί η στρατηγική της επιχείρησης να προσαρμοσθεί στον παράγοντα αυτό.

Η βαθμολογία είναι από το 1 έως το 4. Όπου 4 είναι η πολύ καλή προσαρμογή, 3 σημαίνει προσαρμογή πάνω από το μέσο όρο, 2 σημαίνει κάτω από το μέσο όρο και 1 πολύ κακή προσαρμογή .

4ο Στάδιο

Πολλαπλασιάζεται ο κάθε παράγοντας με το συντελεστή βαρύτητας και βγαίνει η σταθμισμένη βαθμολογία.

5ο Στάδιο

Υπολογίζουμε το συνολικό άθροισμα. Είναι εύκολα αντιληπτό ότι η μέγιστη δυνατή βαθμολογία είναι το 4 και η ελάχιστη το 1, με μέσο όρο το 2,5.

Έτσι συμπεραίνουμε ότι το 4 σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευθεί απόλυτα τις μεταβλητές του εξωτερικού της περιβάλλοντος, ενώ το αντίθετο συμβαίνει όταν το άθροισμα είναι 1.

Παρακάτω παραθέτουμε ένα παράδειγμα με τυχαία νούμερα και παράγοντες, απλά σαν άσκηση για τους συναδέλφους που θα βρουν ενδιαφέρουσα την παρούσα ανάλυση.

Παράδειγμα μήτρας αξιολόγησης
εξωτερικού παράγοντα:

Παράγοντες Περιβάλλοντος
Συντ.
Βαρύτ

Βαθ

Σταθμ
Βαθμ

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

Σταθερότητα στην οικονομία

0,08

3

0,24

Οι καταναλωτές επιθυμούν καινοτόμα προϊόντα

0,14

2

0,28

Η τεχνολογία συμμετέχει θετικά

0,11

2

0,22

Σταθερή ξεκάθαρη φορολογία

0,06

3

0,18

Αύξηση εισοδήματος 3%

0,09

1

0,09

ΑΠΕΙΛΕΣ

Μεγάλος ανταγωνισμός

0,13

3

0,39

Νέα οικονομικά δεδομένα
από την ΕΟΚ

0,10

2

0,20

Καμία στήριξη με ΕΣΠΑ

0,12

1

0,12

Καλπάζουσα ανεργία

0,10

3

0,30

Μεγάλη υπογεννητικότητα

0,07

4

0,28

ΣΥΝΟΛΑ:

1,00

2,30


Σαν τελευταία παρατήρηση θα πρέπει να αναφερθεί ότι πολλές φορές η ευημερία και η ασφάλεια που δημιουργούνται από σταθερές και καθεστώτα προστασίας, εγκυμονούν κινδύνους εφησυχασμού και μη ορθής αξιολόγησης των κινδύνων και των ευκαιριών, με αποτέλεσμα τη στασιμότητα και την οπισθοδρόμηση, αντί της διαρκούς προόδου και επιτυχίας.

Έτσι, δε δίνεται η δυνατότητα για πορείες στους «γαλάζιους ωκεανούς» της καινοτομίας!

Ανδρέας Καλλιβωκάς, Φαρμακοποιός

Βιβλιογραφία:
ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ Β. «Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική και διεθνής εμπειρία»
ΚΙΟΧΟΣ. Π. - ΠΑΠΑΝΙΚΟΛΑΟΥ Γ, «Προγραμματισμός δράσεως επιχειρήσεων»
PORTER.Μ, «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance»

Κατεβάστε τώρα το Application!

Με την περιήγησή σας στο pharmamanage.gr αποδέχεστε την χρήση cookies.