Πώς Διαμορφώνεται το Νέο Περιβάλλον

Quo Vadis;

Ποια η πορεία και η τύχη για το Ελληνικό Φαρμακείο;
Ποιες οι αναγκαίες αλλαγές για τη βιωσιμότητά του;
Ακολουθήστε τις κατάλληλες οδηγίες…

Το ταξίδι του Ελληνικού Φαρμακείου συνεχίζεται, διαπλέοντας άλλον έναν κάβο στην τρικυμιώδη πορεία του τα τελευταία χρόνια, καθώς προσπαθεί να επιβιώσει καλύπτοντας δύο βασικές προϋποθέσεις: την εξυπηρέτηση των πελατών του και τη βιωσιμότητα του.

Σε αυτό το ταξίδι είχαμε άλλη μία στάση που αφορούσε στη μείωση του ποσοστού κέρδους στα φάρμακα καθώς και στην δυνατότητα πώλησης ΦΥΚ από τα ιδιωτικά Φαρμακεία.

Η Υπουργική Απόφαση Βορίδη προβλέπει νέα ποσοστά κέρδους στα φάρμακα που αποζημιώνονται από τους Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης.

Έτσι, δημιουργήθηκε ένα κλιμακωτό ποσοστό κέρδους που μειώθηκε από 32,4% σε 30% για τα φάρμακα με τιμή
0-50 € και στο 20% για τα φάρμακα με τιμή 50-150 € κοκ.

Φαίνεται, πως το παρόν μέτρο επηρεάζει ελάχιστα τα Φαρμακεία, αν αναλογιστεί κανείς ότι το 82% περίπου των φαρμάκων που διατίθενται κοστίζει κάτω από 50 €.

New Environment 1

Από την άλλη μεριά και λόγω της νέας Υπουργικής Απόφασης ο ασφαλισμένος πέρα από τη συμμετοχή του πρέπει να πληρώσει ολόκληρη τη διαφορά σε σχέση με το φθηνότερο γενόσημο που μπορεί να κυκλοφορεί, ενώ μέχρι τώρα πλήρωνε το μισό της διαφοράς και το άλλο μισό ο ΕΟΠΥΥ.

Θεωρητικά αυτό σημαίνει τόνωση της ρευστότητας του Φαρμακείου.

Όμως, αν το δούμε στην μικροκλίμακα διαχείρισης του Φαρμακείου θα διαπιστώσουμε ότι το πλήθος των συνταγών μεσοσταθμικά είναι αυξημένο από 10% έως και 30%, ενώ αντίστοιχα η μέση αξία της συνταγής είναι πλέον κάτω από 30€ (προ κρίσης ήταν 55€).

Για την διαχείριση των συνταγών απαιτούνται αυξημένα κόστη μηχανογράφησης καθώς και υψηλής ποιότητας προσωπικό.

Αυτό σηματοδοτεί πρόβλημα ανελαστικών εξόδων.

Η συνάρτηση είναι άνιση: μεγαλύτερος όγκος συνταγών με μικρότερη κερδοφορία.

Η τόνωση της ρευστότητας λόγω αύξησης της συμμετοχής των ασθενών είναι προσχηματική αν το Φαρμακείο εξυπηρετεί ΦΥΚ.

Τα ΦΥΚ θα διατίθενται από τα Φαρμακεία με κέρδος
2-3%, για τις πολύ υψηλές τιμές, οπότε μεσοσταθμικά το ποσοστό κέρδους οδηγείται κοντά στο 15%, που αποτελεί και μνημονιακή δέσμευση.

Στην πράξη αυτό δημιουργεί πολλές δυσκολίες.

Τα περισσότερα Φαρμακεία δεν είναι σε θέση να προμηθευτούν ΦΥΚ καθώς αδυνατούν να πληρώσουν μετρητοίς ή με μικρή χρονικά πίστωση τις εταιρίες, με αποτέλεσμα να απαιτούνται υψηλά κεφάλαια κίνησης με μακρά χρονικά πληρωμή από τα ασφαλιστικά ταμεία.

Το αποτέλεσμα είναι να επιδεινώνεται το πρόβλημα ρευστότητας στις ήδη πάσχουσες χρηματοροές του Φαρμακείου.

Το κεφάλαιο κίνησης που απαιτείται εδώ μπορεί να ανέρχεται στα 40.000€ για ένα μέσο Φαρμακείο.

Εκτός των άλλων, η πώληση με τόσο χαμηλό ποσοστό κέρδους είναι ασύμφορη λόγω του τρόπου φορολόγησης των Φαρμακείων.

Τα συνοικιακά Φαρμακεία είναι αδύνατον να επωμιστούν τη διαχείριση των ΦΥΚ και μόνη τους διέξοδος θα είναι η «μεταφορά» αυτής της ευθύνης στα κεντρικά Φαρμακεία ή στα Φαρμακεία του ΕΟΠΠΥ.

Είναι λοιπόν σαφές ότι ο συνδυασμός των δύο παραπάνω παραγόντων, δηλαδή της μείωσης της κερδοφορίας και της πίεσης στη ρευστότητα, δημιουργούν συσωρευτικό πρόβλημα βιωσιμότητας στην πλειοψηφία των Ελληνικών Φαρμακείων.

New Environment 2

Για παράδειγμα:
Μέσο Φαρμακείο με τζίρο 600.000 € /έτος και με αναλογία φαρμάκου - παραφαρμάκου 70% - 30% έχει μείωση περίπου 70.000 € στη μικτή του κερδοφορία, δηλ. περίπου 6.000 € μικτά τον μήνα , η οποία οφείλεται στην μείωση της μέσης αξίας συνταγής.

Αν συνυπολογίσουμε ότι με τα ΦΥΚ χρειάζεται περίπου 40.000 € σε κεφάλαια κίνησης, αντιλαμβανόμαστε όλοι την εκρηκτική πίεση κερδοφορίας και ρευστότητας η οποία θα δημιουργηθεί.

Οι μεταρρυθμίσεις που απαιτούνται πρέπει να πραγματοποιηθούν σε ένα περιβάλλον συνεχών αλλαγών στην αγορά, στη δομή του Φαρμακείου καθώς και του καταναλωτή.

Οι αλλαγές σε επίπεδο αγοράς συνίστανται:

  • Στην είσοδο νέων καναλιών διανομής.
  • Στην έλλειψη κεφαλαίων κίνησης λόγω δυσπραγίας των τραπεζών.
  • Στην ένταση του ανταγωνισμού.
  • Στα νέα ωράρια λειτουργίας.
  • Και βεβαίως στην απόκλιση του προϋπολογισμού του ΕΟΠΥΥ. Μόνο κατά τους πρώτους έξι μήνες η υπέρβαση που καταγράφεται στις δαπάνες του φαρμάκου αγγίζει τα 150 εκατ. €, όσο δηλαδή ήταν η απόκλιση όλης της περσινής χρονιάς.Αν συνυπολογιστούν και τα 100 εκατ. € που προβλέπονται για την φαρμακευτική κάλυψη των ανασφάλιστων πολιτών, τότε το έλλειμμα προβλέπεται να γίνει μη διαχειρίσιμο μέχρι το τέλος του χρόνου.

New Environment 3

Σε ότι αφορά το Φαρμακείο οι αλλαγές συνίστανται σε:

  • Έλλειψη διαφοροποίησης των Φαρμακείων με την απόλυτη κυριαρχία συγκεκριμένων brands, που «ισοπεδώνουν» κάθε προσπάθεια διαφοροποίησης του σημείου στο επίπεδο του micro-marketing του Φαρμακείου.
  • Κάλυψη ραφιών με σειρές ολόκληρες παρόμοιων προϊόντων.
  • Έξοδο παραδοσιακών «παικτών» προς άλλα κανάλια διανομής (επιλεκτική, s/m).
  • Προβληματικές εμπορικές στρατηγικές των προμηθευτών και «εκμετάλλευση» των Φαρμακείων.
  • Εξανέμιση κεφαλαίων σε ακριβότερες από όσο χρειαζόταν ανακαινίσεις.
  • Εγκλωβισμό της ρευστότητας σε όγκους αγορών που ήθελαν μήνες ή και χρόνια για να πωληθούν.
  • Αλλαγή όλου του περιβάλλοντος με αποτέλεσμα τη βίαιη αναπροσαρμογή της πολιτικής ανταγωνισμού του Φαρμακείου.

Σε ότι αφορά τον καταναλωτή, οι αλλαγές συνίστανται σε:

  • Υψηλές απαιτήσεις για ευκολία πρόσβασης και ελκυστικό χώρο.
  • Ανάγκη για ποικιλία προϊόντων.
  • Αλλαγή καταναλωτικών προτύπων.
  • Γρήγορη και ποιοτική εξυπηρέτηση.
  • Υψηλή ιεράρχηση της τιμής στην αγοραστική απόφαση.
  • Διεύρυνση απαιτήσεων σε υπηρεσίες και συμβουλές.

New Environment 4

Quo Vadis λοιπόν;

Ποιες οι αναγκαίες ενέργειες;

Σε αυτό το πολύπλοκο και διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το σύγχρονο Φαρμακείο πρέπει να προχωρήσει με βάση την αναγνώριση και κάλυψη συγκεκριμένων αναγκών για να είναι βιώσιμο.

Ας τις δούμε λοιπόν.

Αναζήτηση Πρόσθετης Κερδοφορίας

Η πρόσθετη κερδοφορία μπορεί να προέλθει από την επιλογή στρατηγικών συνεργατών - προμηθευτών, από την αλλαγή του μείγματος πωλήσεων φαρμάκου - παραφαρμάκου, από την καλύτερη διαχείριση της αποθήκης, από την καλύτερη οργάνωση της παρα-φαρμακευτικής ύλης.

Εφαρμογή Σύγχρονων Μεθόδων Marketing

Η πολιτική ενός Φαρμακείου πρέπει να εστιάζει στην διατήρηση των υπαρχόντων πελατών αλλά και στην προσέλκυση νέων.

Στα πλαίσια πάντα της φαρμακευτικής νομοθεσίας, μπορεί να αξιοποιήσει σύγχρονα εργαλεία marketing όπως η κάρτα πελάτη και το SMS manager.

Τα παραπάνω εργαλεία εδράζονται σε σύγχρονα λογισμικά συστήματα διαχείρισης πελατών. Customer Relationship Management basis (CRM)

Απαιτούμενη Ρευστότητα

Η ρευστότητα βελτιώνεται σημαντικά από τις μελετημένες και οργανωμένες αγορές του Φαρμακείου που καλύπτουν τις πραγματικές ανάγκες των καταναλωτών και όχι των εταιριών.

Η σωστή επιλογή των προϊόντων που πωλούνται και δεν «αναπαύονται» στις αποθήκες και τα ράφια, βελτιώνει σημαντικά τη ρευστότητα του φαρμακείου.

Επιλογή προϊόντων γρήγορης κυκλοφοριακής ταχύτητας

Η υψηλή κυκλοφοριακή ταχύτητα επιτρέπει τη μεγιστοποίηση της κερδοφορίας.

Το «κλειδί» αύξησης της κερδοφορίας και της απόδοσης ενός προϊόντος ή μιας κατηγορίας είναι η κυκλοφοριακή ταχύτητα και όχι τόσο το ποσοστό κέρδους.

New Environment 5

Μεγαλύτερα και καλύτερα οργανωμένα φαρμακεία σε αναβαθμισμένες και εμπορικές τοποθεσίες

Το φαρμακείο σήμερα μεταβάλλεται με γρήγορους ρυθμούς στο επίπεδο των διαθέσιμων χώρων, καθώς και της εμπορικής του τοποθεσίας (location).

Με τον κατακερματισμό των φαρμακείων σε πολύ μικρές επιχειρήσεις δεν επιτρέπεται η δημιουργία οικονομιών κλίμακας.

Εξετάστε λοιπόν τη δυνατότητα πιθανής συνεργασίας με άλλους συνάδελφους σας, αν δεν μπορείτε μόνοι σας, μετακινηθείτε σε χώρους που πληρούν τα κριτήρια της εύκολης πρόσβασης, του parking, της υψηλής διελευσιμότητας πελατών και προβάλλετε σωστά στον εσωτερικό χώρο τα προϊόντα και τις υπηρεσίες σας.

Ανταγωνιστικές τιμές παραφαρμάκου

Για να επιτευχθεί αυτό, θα πρέπει είτε να συνεργαστείτε με άλλους συνάδελφους σε κοινές αγορές, είτε να εστιάσετε σε λιγότερες μάρκες με μεγαλύτερες ποσότητες.

Ειδικότερα και κατά την εκτίμηση μου, η λύση των κοινών αγορών προσκρούει σε φορολογικές και εμπορικές αδυναμίες μεταξύ των συνεργατών, αλλά και όπου αυτό επιτυγχάνεται δεν αποτελεί εργαλείο μακροχρόνιας επιτυχίας.

Σε ότι αφορά στην αγορά μεγαλύτερων ποσοτήτων προϊόντων από λιγότερες μάρκες (κυρίως σε εποχιακά προϊόντα), θεωρώ πως αυτό βοηθάει την ορθολογικότερη διαχείριση των αγορών, με συνέπεια να δημιουργεί ανταγωνιστικές τιμές που μπορούν να μετακυλήσουν στον καταναλωτή.

New Environment 6

Διεύρυνση παρεχομένων υπηρεσιών

Η ανάπτυξη υπηρεσιών στο φαρμακείο διαφοροποιεί και δίνει αξία στη "τιμή" και συμβάλλει στην αύξηση του κύρους και της επιστημονικότητας του φαρμακοποιού.

Αναβάθμιση στελεχιακού δυναμικού

Το ανθρώπινο δυναμικό δεν αποτελεί μόνο συγκριτικό αλλά στρατηγικό πλεονέκτημα για την ανάπτυξη του σύγχρονου Φαρμακείου.

Τα συστήματα, η οργάνωση και η τεχνολογία αντιγράφονται, οι άνθρωποι όμως ποτέ!

Επενδύστε λοιπόν και αφιερώστε χρόνο και χρήμα για την προσωπική σας ανάπτυξη, καθώς και για την ανάπτυξη των συνεργατών σας.

Ένα καλά εκπαιδευμένο προσωπικό είναι συνταγή επιτυχίας για το φαρμακείο. Ο στόχος είναι να φύγουμε από την απλή εξυπηρέτηση της συνταγής ή της ζήτησης και να πάμε στην πώληση σύμφωνα με τις ανάγκες υγείας του πελάτη.

Αν κατορθώστε να βρείτε τη χρυσή ισορροπία των προαναφερθέντων και τα εφαρμόστε στο φαρμακείο σας, είναι η λύση για τη βιωσιμότητα σας.

ΓΙΑΝΝΗΣ ΚΟΝΤΑΚΟΣ
(Οικονομολόγος - Σύμβουλος Φαρμακείων)

Κατεβάστε τώρα το Application!

Με την περιήγησή σας στο pharmamanage.gr αποδέχεστε την χρήση cookies.